*Por Lucas Silva
Expandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.
Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas. O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.
Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.
Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos. Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.
Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.
Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida. Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.
Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.
Esse é um ponto que considero fundamental para quem pretende empreender fora do Brasil: um modelo de negócio pode viajar, mas precisa ser novamente validado
Mercado local vem antes da escala
Pesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.
A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.
Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.
Por isso, considero mais seguro construir escala a partir de validações sucessivas do que começar com uma estrutura nacional baseada apenas em expectativas.
Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócio
Outro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.
Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.
Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.
Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.
Uma oportunidade comercial só se transforma em negócio sustentável quando a empresa consegue entregá-la dentro das condições técnicas, econômicas e regulatórias daquele mercado.
Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócio
Minha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.
A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.
Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.
Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.
O desafio do empreendedor é distinguir uma solicitação pontual de uma necessidade recorrente capaz de sustentar uma nova frente de negócio.
Rede local também é infraestrutura
Nenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.
Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.
Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.
Experiência anterior deve funcionar como repertório, não como uma fórmula que será reproduzida integralmente.
Validar antes de expandir
A possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.
Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.
Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.
O empreendedor brasileiro que chega aos Estados Unidos não precisa abandonar tudo o que aprendeu no Brasil. Pelo contrário. Experiência em gestão, capacidade de adaptação, conhecimento técnico e visão de negócio continuam sendo ativos importantes.
O erro está em acreditar que experiência significa repetição.
Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.
Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.
Foi assim que uma operação de elevadores levou à construção civil. E é justamente essa capacidade de observar, validar e adaptar que permite transformar experiência anterior em novos negócios, em vez de simplesmente tentar reproduzir modelos.
*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.
